Nykypäivän organisaatiot tarvitsevat suorituskykyä tuottavuuden sijaan

Blogi , Etusivu slider

Nykypäivän markkinoiden muutokset ovat vaikuttaneet ja vaikuttavat Euroopan ja Suomen talouteen enemmän kuin koskaan aikaisemmin olisimme edes kuvitelleet. Tällä muutoksella – sekä positiivisella rakennemuutoksella, joka on nyt menossa esimerkiksi Varsinais-Suomessa, että negatiivisella, joka näkyy eri alueilla työttömyytenä ja yritysten haasteina – on nähtävissä kaksi selkeästi erottuvaa kohdetta: Euroopan ja Suomen teollisuuden ja kaupan rakenteiden muutos sekä tutkimuksen kehitys, tai oikeastaan vaatimus tutkimukselle siihen, että löydetään uusia korkean teknologian ja arvonluonnin avauksia sekä suurempaa tuottavuutta tutkimukselle ja kehitykselle.  Nämä tavoitteet ovat ymmärrettäviä ja todennäköisesti hyviä, kun ajatellaan, missä talouden raunioissa Eurooppa ja Suomi olivat vuoden 2008 talouskriisin jälkeen. Haasteena vain on, että nämä vaihtoehdot unohtavat muutaman tärkeän näkökulman, jotka ovat estämässä Suomen talouden täyden potentiaalin hyödyntämistä.

 

Suorituskyky verrattuna tuottavuuteen

Kustannusten leikkaamisen vaihtoehto on yleensä yrityksen ensimmäinen sopeutuskeino suuressa negatiivisessa haasteessa. On täysin ymmärrettävää, että johtoryhmät ja toimitusjohtajat aloittavat kustannusjahdin organisaatioissaan, mikäli niiden olemassaolo on uhattuna. On parempi selvitä kuin kuolla. Mutta ongelmana on se, että tämä mentaliteetti jää liian usein päälle haasteiden vähennyttyä, ja jopa hyvin kannattavaa toimintaa kuristetaan kustannusleikkureilla. Toisin sanoen yritys on jäänyt “tuottavuuden metsästyksen” loukkuun. Usein kuulee jopa väitteitä, että jatkuva tuottavuuden kehitys on parasta, mitä organisaatio voi tehdä varmistaakseen tulevaisuutensa. Suosittaisin näitä henkilöitä ensin pohtimaan sitä, miten tuottavuutta on nostettu. Parempaa olisi pyrkiä suorituskyvyn parantamiseen. Mitä eroa sitten on tuottavuudella ja suorituskyvyllä?

(Kuvio mukaillen Beer 1984)

Organisaation tulosta yleensä mitataan termillä ja mittarilla liiketulos. Tätä liiketulosta (liikevoitto) pyritään maksimoimaan. Olen markkinatalouden toimintaan vankasti luottava henkilö, joten asia sinänsähän on oikein eikä aiheuta mitään vastaväitteitä puoleltani. Kunnioitettava ja vaikea päämäärä. Haasteena on se, että tätä liikevoiton maksimointia tehdään yleensä liian lyhyen aikavälin voittoja tavoitellen. Neljännesvuosi, jota yleensä käytetään, tai vuosi ovat hyvin lyhyitä aikoja, jotta voidaan oikeasti tarkastella, mitä realistisesti on tapahtunut organisaatiossa ja onko mahdollinen positiivinen kehitys johtunut osaoptimoinnista vai hyvästä kehityksestä organisaatiossa, joka varmistaa organisaation pärjäämisen myös tulevaisuudessa. Toisin sanoen vastaako se kysymykseen, mitä kilpailuetua organisaatio on saanut tulevaisuuden haasteisiin. Kategorinen esimerkki on ”saneeraajajohtaja”, joka ei välitä organisaation tulevaisuudesta vaan pyrkii nopeisiin ja näyttäviin mittarien parannuksiin esimerkiksi lopettamalla TKI-toiminnan tai henkilöstön kehittämisen sekä muut strategisen kehityksen toimet, joiden vaikutukset näkyvät vasta, kun ”saneeraajajohtaja” on jo bonuksensa kuitannut ja hävinnyt organisaatiosta. Yleisiä syitä yllä mainittujen toimien lopettamiselle ovat sidotun pääoman vapauttaminen ja pääoman kierron nopeutus, jotka, totta kai, näyttävät hyvältä, mutta jotka tehdään tulevaisuuden liikevoiton hinnalla. Nämä ovat hyviä esimerkkejä johtajista, jotka parantavat tuottavuutta, mutta eivät varsinaisesti paranna organisaation prosessien tuotosta, vaan vähentävät kykyä ja kapasiteettia.  Alla olevasta kuvasta nähdään kolme erilaista tasoa organisaation tuotosta: nykyisyys, kapasiteetti sekä potentiaali. Lisäksi kuvassa on kolme erilaista tulemaa, jakotulosta, näistä tuotoksista: latenssi, tuottavuus ja suorituskyky.

 

Kolmen tason tuotokset:

  • Nykyisyys on tuotokset nyt.
  • Kapasiteetti on organisaation saavutettava maksimituotoskyky, jos todella yritetään mutta nykyisillä resursseilla ja rajoitteilla.
  • Potentiaali on mahdollinen tuotoskyky, joka voidaan saavuttaa kehittämällä resursseja ja poistamalla rajoituksia tehtävissä olevin keinoin (ei siis vaadi fysiikan lakien kumoamista tms.).

Kolme tulemaa ovat:

  • Tuottavuus on kapasiteetin ja nykyisyyden suhdeluku.
  • Latenssi on kapasiteetin ja potentiaalin suhdeluku.
  • Suorituskyky on nykyisyyden ja potentiaalin suhdeluku mutta samalla myös latenssin ja tuottavuuden tulo.

Jos tarkastellaan “saneeraajajohtajien” tuloksia organisaation suorituskykyyn, voidaan todeta, että vaikutus on usein ollut negatiivinen. Tämä johtuu siitä, että tuottavuutta on parannettu heikentämällä organisaation kapasiteettia. Kapasiteetin leikkaukset ovat johtaneet tilanteeseen, jossa organisaation henkilökuntaa tai toimintaa ei ole kehitetty vaan ainoastaan leikattu, mikä heikentää organisaation mahdollisuuksia adaptoida uusia teknologioita, prosesseja ja TKI-tuloksia toimintaansa, unohtamatta sitä, että organisaation oma kyky luoda uutta on heikentynyt. Globaaleilla markkinoilla, jossa turvaa ei ole keinotekoisista rajoituksista, tämä johtaa hyvin nopeasti kilpailuaseman heikkenemiseen. Toisin sanoen organisaatio on liian syvällä lyhyen aikavälin operatiivisessa toiminnassa tuottavuuden paranemista hakiessaan, joten se ei pysty mahdollistamaan ja varmistamaan hyviä tuloksia pitemmällä aikavälillä.

 

Miksi Pisku?

Pisku-hankkeessa on se hieno ominaisuus, että voimme siirtää perustutkimuksessa tehtyä tietoa käytännön työkaluksi ja inhimilliseksi pääomaksi yrityksille ilman, että yritykset joutuvat kantamaan kaiken taloudellisen vastuun toiminnasta. Omalta osaltani olen sitoutunut hankkeeseen siten, että luomme yhdessä asiantuntijoiden ja opiskelijoiden kanssa johtamisen esimiestyön malleja, jotka yhdistävät suorituskyvyn, johtajuuden, johtamisjärjestelmien, organisaatiokäyttäytymisen ja systeemiteorioiden tieteellisiä tuloksia käytännön työkaluiksi ja vinkeiksi Piskun partneriyritysten sekä kaikkien suomalaisten yritysten käyttöön.

 

–Tero Reunanen

Tuotantotalouden Koulutus- ja tutkimusvastaava
Turun ammattikorkeakoulu

 

Lähde:

Beer, S. 1984. The viable system model: Its provenance, development, methodology and pathology.
Journal of the Operational Research Society, Vol 35, pp. 7–26.

 

About admin information